继 12 月 NHS England 的规划指南发布后，四位 CCG 领导人同意就当地卫生经济的规划过程发表看法，并通过一系列博客深入了解其所在地区制定和实施两年期和五年计划的过程。利物浦 CCG 主席兼 NHS 委员会 CCG 发展工作组主席Nadim Fazlani 博士在其最新博客中探讨了变革和管理过渡的必要性：
利物浦是英国医疗经济最复杂的城市之一，我们这些在该市 NHS 工作的人员都承认，我们不能保持现状。
NHS 规划指南非常明确地指出了转型的必要性，这对所有供应商来说都是一个真正的挑战。在我们制定转型计划“健康利物浦计划”的下一步时，我反复被警告不可预测性和后果。
这当然是 NHS 改革如此困难的原因之一，但现在是时候正视这种不可预测性了。我们目前处于秩序之中，虽然舒适但不可持续，走向混乱是不可避免的。
在利物浦，和其他地方一样，我们需要管理有序与无序之间的过渡。让我举个例子：规划指导方针提到要建立 15 到 30 个专科服务中心，但在利物浦，我们有两家大型教学医院和三家专科信托机构——附近的一家癌症中心也计划迁入该市。
鉴于这种背景，变革的原则应该是什么？我们又该如何做出决定？我们是否主张利物浦这样紧凑的城市的专业服务应该集中在一个地点？规划指导非常明确地指出了这一方向，即使我们说 15-30 的提法是高度推测性的。
美国也在进行专业服务的集中化，所以这不 委内瑞拉 WhatsApp 数据 仅仅是英国的问题。规模和规模很重要，英国的中心需要在当地有规模，并在全国范围内建立网络。
我认为临床上的论据在 7/7 工作制、团队规模足够大以支持专业发展和支持方面也具有说服力。类似的论据可能适用于全科医生，也许我们可以大声说出这种异端邪说，即我们现在已经走到了主要由一个/两个站点组成的小型医疗服务提供者模式的尽头。再加上危重内科/外科患者的相互依赖性和多学科性质，在利物浦设立一个站点的论据很有说服力。这类讨论将在全国各地展开。
这并不是医疗体系第一次经历变革。第一次变革是在 1948 年 NHS 成立时。那一年的财政挑战比现在大得多，而且进入新系统（NHS）的不可预测性极高。
我将引用奈·贝文的一篇名为《用免费医疗服务取代恐惧，1952》的文章，它听起来非常具有现实意义：“他们制造了大大小小的项目的混乱，但所有项目都瞄准同一个目的：在个人生病时为其提供帮助。”
他肯定没有想到有 211 个 CCG、151 个健康与福利委员会、27 个地区团队和众多提供商吧？当我们在看 Nye Bevan 表达的观点时，他的断言：“令人满意的医疗服务的本质是富人和穷人受到同等对待，贫穷不是残疾，富人不会受到优待”，现在和当时一样正确。如果我们不坚持这一原则，那么我们将无法改善健康结果。
第二次重大变革发生在 1962 年，当时的卫生大臣伊诺克·鲍威尔 (Enoch Powell) 发布了英格兰和威尔士医院规划。该计划为随后几十年的医院服务发展提供了框架，导致许多新医院的建设和一些医院的翻新。该框架的核心是地区综合医院，旨在为 10 万至 15 万人口提供全面的住院和门诊服务。从那时起，地区综合医院就成为了 NHS 医院护理的支柱。