Hauska, leikkisä ja kilpailullinen
Posted: Sun Aug 17, 2025 4:39 am
Drieënhuizen on pilkkonut nämä osat pieniksi paloiksi. Hän sisällyttää nämä osat ohjelmaan läpi ohjelman, toistaen ja harjoitellen paljon.
Lähettiläiden segmentointi
Se, mikä ei toiminut, oli se, että kaikki tekisivät samaa asiaa. Ihmiset ovat aivan liian erilaisia siihen. Siksi Drieënhuizen segmentoi sisäisen kohderyhmänsä. Hän ylläpitää seuraavia kolmea työntekijätyyppiä:
Kannattajat : He jakavat olemassa olevaa sisältöä omissa verkostoissaan. He pitävät kollegoidensa julkaisuista. Vaiva ei ole kovin suuri.
Lähettiläät : Hekin hyötyvät tarjotusta sisällöstä. Laatu paranee, kun työntekijät tuovat mukanaan jotain omaa, kuten mielipiteen tai näkemyksen. Joskus he jopa luovat sisältöä itse.
Ajatusjohtajat : Nämä ovat ihmisiä, jotka ovat syvästi mukana aiheessa. He ovat jo löytäneet Puhelinnumero tiensä sosiaaliseen mediaan eivätkä tarvitse paljon apua. He julkaisevat sisältöä itse valitsemistaan aiheista ja tietävät paremmin kuin kukaan muu, mitä näiden aiheiden sisällä tapahtuu
Tämä segmentointi antaa Centraal Beheerin työntekijöille mahdollisuuden edetä seuraavalle tasolle. Kannattajista voi tulla lähettiläitä, ja lähettiläistä voi kasvaa ajatusjohtajia. "Uskon enemmän tähän malliin kuin siihen, että kaikki työskentelevät ihanteen mukaan", Drieënhuizen sanoo.
Myös valintaprosessi on muuttunut ajan myötä. Aluksi Drieënhuizen valitsi osallistujat itse. Nyt he voivat rekisteröityä itse. Tämä varmistaa, että osallistujat ovat luonnostaan motivoituneita. Tämä aluksi vähentää osallistujamäärää. Tämä kuitenkin varmistaa, että he ovat oikeita ihmisiä.
”Mietin, miten haluaisin inspiroitua ja pitää hauskaa koulutuksen aikana”, Drieënhuizen sanoo. Siksi ohjelman istuntojen on oltava kiinnostavia ja työskentelymenetelmien yllättäviä ja vaihtelevia. Ja se voi olla myös hauskaa ja leikkisää, kunhan ihmiset oppivat. Yhdellä kertaa kyse voi olla siitä, miten lähettää hyvä InMail, toisella kertaa siitä, miten tehdä vloggauksia . Drieënhuizenin edellytyksenä on, että työntekijät itse osallistuvat.
Prosessin aikana Drieënhuizen huomasi, että kilpailu toimii hyvin myynnissä. He ovat tottuneet siihen. Esimerkiksi muilla osastoilla tulostaulukon käyttö vuorovaikutukseen ei ole yhtä tehokasta. "Myynnissä minuun usein otetaan yhteyttä, kun joku on korkealla rankattu, mutta en koskaan kuule sitä keneltäkään muulta organisaatiossa. Myyjät nauttivat siitä; he tykkäävät katsoa numeroita."
Yli 95 % myyntiedustajista osallistuu tähän ohjelmaan, kukin omalla tavallaan. Sosiaalisesta myynnistä on tullut osa heidän päivittäistä työtään. Drieënhuizen ei saavuttanut tätä pikajuoksussa, vaan maratonissa. Se vaatii sinnikkyyttä. Drieënhuizen: "Emme olleet tyytyväisiä ensimmäisenä vuonna, koska aktiviteeteista huolimatta emme nähneet välittömiä tuloksia myynnissä. Verrattuna työkaluihin, koulutukseen, aikaan ja energiaan tehtyihin investointeihin, se ei tuottanut tarpeeksi."
Seuraavana vuonna tapahtui kuitenkin käännekohta. Centraal Beheer pystyi kohdistamaan johdonmukaisen tulovirran toimintaansa. "Koska uskoimme siihen, jatkoimme eteenpäin", Drieenhuizen sanoo. Eikä vain hän, vaan myös johto uskoi siihen. Sinnikkyys lopulta kannatti.
Centraal Beheer menee eteenpäin. "Olemme vähitellen siirtymässä pois sosiaalisen myynnin leimasta. Aiomme positionoida sen enemmän uutena työskentelytapana", Drieënhuizen toteaa. Organisaation toimintoja ja komponentteja yhdistetään yhä enemmän. Ajattele esimerkiksi liidien generointia, markkinoinnin automaatiota, CRM-ohjelmistoja, sosiaalista myyntiä, Sales Navigatoria ja lähettilästoimintaa.
Vinkkejä muille organisaatioille
Mitä organisaation tulisi tehdä, jos se haluaa aloittaa myös sosiaalisen myynnin tai työntekijöiden edunvalvonnan ? "Mieti ensin, mihin aiot sitä käyttää", Drieënhuizen neuvoo. Hän korostaa myös eri osastojen konsultoinnin tärkeyttä. Centraal Beheerin tapauksessa tämä oli markkinointi ja myynti. Drieënhuizenin johdolta saama tuki ja luottamus varmistivat, että aloite oli todella juurtunut organisaatioon. Lisäksi sinnikkyys on avainasemassa; tuloksia ei saavuteta yhdessä yössä.
Työntekijöiden kannalta hallittavaksi tekeminen on keskeinen oppimiskohta, ja harjoittelu on olennainen osa sitä. Lisäksi Centraal Beheer on aina tehnyt perusteellisia mittauksia. Tämä luo vahvan liiketoimintatapauksen . Lopuksi Drieënhuizen sanoo: "Teemättä jättäminen ei ole vaihtoehto."
Lähettiläiden segmentointi
Se, mikä ei toiminut, oli se, että kaikki tekisivät samaa asiaa. Ihmiset ovat aivan liian erilaisia siihen. Siksi Drieënhuizen segmentoi sisäisen kohderyhmänsä. Hän ylläpitää seuraavia kolmea työntekijätyyppiä:
Kannattajat : He jakavat olemassa olevaa sisältöä omissa verkostoissaan. He pitävät kollegoidensa julkaisuista. Vaiva ei ole kovin suuri.
Lähettiläät : Hekin hyötyvät tarjotusta sisällöstä. Laatu paranee, kun työntekijät tuovat mukanaan jotain omaa, kuten mielipiteen tai näkemyksen. Joskus he jopa luovat sisältöä itse.
Ajatusjohtajat : Nämä ovat ihmisiä, jotka ovat syvästi mukana aiheessa. He ovat jo löytäneet Puhelinnumero tiensä sosiaaliseen mediaan eivätkä tarvitse paljon apua. He julkaisevat sisältöä itse valitsemistaan aiheista ja tietävät paremmin kuin kukaan muu, mitä näiden aiheiden sisällä tapahtuu
Tämä segmentointi antaa Centraal Beheerin työntekijöille mahdollisuuden edetä seuraavalle tasolle. Kannattajista voi tulla lähettiläitä, ja lähettiläistä voi kasvaa ajatusjohtajia. "Uskon enemmän tähän malliin kuin siihen, että kaikki työskentelevät ihanteen mukaan", Drieënhuizen sanoo.
Myös valintaprosessi on muuttunut ajan myötä. Aluksi Drieënhuizen valitsi osallistujat itse. Nyt he voivat rekisteröityä itse. Tämä varmistaa, että osallistujat ovat luonnostaan motivoituneita. Tämä aluksi vähentää osallistujamäärää. Tämä kuitenkin varmistaa, että he ovat oikeita ihmisiä.
”Mietin, miten haluaisin inspiroitua ja pitää hauskaa koulutuksen aikana”, Drieënhuizen sanoo. Siksi ohjelman istuntojen on oltava kiinnostavia ja työskentelymenetelmien yllättäviä ja vaihtelevia. Ja se voi olla myös hauskaa ja leikkisää, kunhan ihmiset oppivat. Yhdellä kertaa kyse voi olla siitä, miten lähettää hyvä InMail, toisella kertaa siitä, miten tehdä vloggauksia . Drieënhuizenin edellytyksenä on, että työntekijät itse osallistuvat.
Prosessin aikana Drieënhuizen huomasi, että kilpailu toimii hyvin myynnissä. He ovat tottuneet siihen. Esimerkiksi muilla osastoilla tulostaulukon käyttö vuorovaikutukseen ei ole yhtä tehokasta. "Myynnissä minuun usein otetaan yhteyttä, kun joku on korkealla rankattu, mutta en koskaan kuule sitä keneltäkään muulta organisaatiossa. Myyjät nauttivat siitä; he tykkäävät katsoa numeroita."
Yli 95 % myyntiedustajista osallistuu tähän ohjelmaan, kukin omalla tavallaan. Sosiaalisesta myynnistä on tullut osa heidän päivittäistä työtään. Drieënhuizen ei saavuttanut tätä pikajuoksussa, vaan maratonissa. Se vaatii sinnikkyyttä. Drieënhuizen: "Emme olleet tyytyväisiä ensimmäisenä vuonna, koska aktiviteeteista huolimatta emme nähneet välittömiä tuloksia myynnissä. Verrattuna työkaluihin, koulutukseen, aikaan ja energiaan tehtyihin investointeihin, se ei tuottanut tarpeeksi."
Seuraavana vuonna tapahtui kuitenkin käännekohta. Centraal Beheer pystyi kohdistamaan johdonmukaisen tulovirran toimintaansa. "Koska uskoimme siihen, jatkoimme eteenpäin", Drieenhuizen sanoo. Eikä vain hän, vaan myös johto uskoi siihen. Sinnikkyys lopulta kannatti.
Centraal Beheer menee eteenpäin. "Olemme vähitellen siirtymässä pois sosiaalisen myynnin leimasta. Aiomme positionoida sen enemmän uutena työskentelytapana", Drieënhuizen toteaa. Organisaation toimintoja ja komponentteja yhdistetään yhä enemmän. Ajattele esimerkiksi liidien generointia, markkinoinnin automaatiota, CRM-ohjelmistoja, sosiaalista myyntiä, Sales Navigatoria ja lähettilästoimintaa.
Vinkkejä muille organisaatioille
Mitä organisaation tulisi tehdä, jos se haluaa aloittaa myös sosiaalisen myynnin tai työntekijöiden edunvalvonnan ? "Mieti ensin, mihin aiot sitä käyttää", Drieënhuizen neuvoo. Hän korostaa myös eri osastojen konsultoinnin tärkeyttä. Centraal Beheerin tapauksessa tämä oli markkinointi ja myynti. Drieënhuizenin johdolta saama tuki ja luottamus varmistivat, että aloite oli todella juurtunut organisaatioon. Lisäksi sinnikkyys on avainasemassa; tuloksia ei saavuteta yhdessä yössä.
Työntekijöiden kannalta hallittavaksi tekeminen on keskeinen oppimiskohta, ja harjoittelu on olennainen osa sitä. Lisäksi Centraal Beheer on aina tehnyt perusteellisia mittauksia. Tämä luo vahvan liiketoimintatapauksen . Lopuksi Drieënhuizen sanoo: "Teemättä jättäminen ei ole vaihtoehto."