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协商调整可能会很困难，因为每个职能部门的规划人员可能会怀疑其他职能部门的准确性，并可能试图为自己谋利。这种事后猜测会破坏计划，因此公开表达不同意见至关重要。高级管理团队需要了解所有上游和下游影响，以便做出最终决定。

一次的会议来审查供需计划，调查并确定偏离计划的根本原因，并在高管审查后的三天内确定新计划。如果在最后一刻出现分歧，高管们会聚在一起解决问题。

灌输纪律和结构，以进行有效、快速的周期内变更
有效的每周 S&OP 流程重点关注计划与公司实际绩效之间的差距。它解决由意外事件（例如工厂突然下线）导致的紧急问题，并进行调整以解决供需不平衡问题。

此类调整取决于人们是否愿意重新审视先前决策背后的假设。这并不意味着要不断争论某个指标是否正确或谁对某项活动负责。事实上，组织应该就指标和规划流程达成一致意见，以便专注于行动，而不是争论数字。

一个有效的业务运营团队通常由操作员、规划人员和商务人员组成。他们都基于一组共同 阿联酋电子邮件列表 的数据开展工作，并能够发现所需的行动（例如使用短期销售激励措施来推出产品或将过剩库存从特定国家/地区转移出去），并且他们有权执行这些变更。他们还充当控制点，以确保每个职能部门都按照其承诺执行。如果制造部门表示将为产品推出准备 10 天的库存，这真的发生了吗？如果没有，计划的准确性就会降低。

提升和庆祝数据规则
许多规划人员依靠部落知识，通常是因为他们对财务和运营权衡的数学理解有限。这是个错误。更严格的业务管理审查由精通分析的团队进行，该团队可以将分析打包成适合高级管理人员的格式，使公司能够以有效的根本原因解决方案应对新兴趋势。

一家宠物食品公司的库存在一年内翻了一番。最初，该公司推测库存增加是因为在发生沙门氏菌中毒事件后进行了额外的检测。虽然额外的检测确实起了作用，但经过严格的分析，我们发现库存增加的根源在于产品永不缺货的规划要求，这导致库存规划人员不断提高库存目标，直到不再缺货。教训是：接受反映现实的数据，并将数据驱动的报告置于流程的中心。

使用闭环反馈来持续改进并消除可控的变异性
只有当人们能够从中学习时，公司的 S&OP 才能得到改善。反馈回路允许每个职能或部门感知和解释计划的变化如何影响他们的运营。根据反馈，协调的规划团队可以更好地控制整个系统的变异性。