我第一次进行全球采购的经历是令人伤脑筋的，也是一次深渊的跳跃。根据我的经验，我想与您分享这些经验，并向您展示您可能面临的绊脚石。我认为，如果您积极参与国际投资项目的收购，我的经验会对您有所帮助。
初步情况
这件事发生在一个安静的周一早上：我意外地接到了一家跨国公司项目经理的电话 - 这是关于软件解决方案的大型招标。立即组建了一个内部项目团队，以便能够为已经商定的需求研讨会提供合适的专家。内部投标/不投标决定很快做出，因为它可能是一个完全符合公司战略的关键客户。
在这一点上应该注意的是，冷门拜访 - 即所谓的“清洁门铃” - 可能是值得的！
客户经理 – 虚拟团队建设者
发行团队由各种专家组成，是典型的通过客户经理的社交网络聚集在一起的虚拟团队。在此我想向您指出，客户经理作为虚拟团队建设者的作用是多么重要，您应该认真对待。他不仅致力于让每个人分享 律师电子邮件列表 成功，而且还负责说服各自的经理为报价项目“加倍努力”。
客户情况及客户经理的职责
这家跨国公司的项目经理希望与选定的供应商举办单独的研讨会，以更清楚地指定要求。由此可以得出什么结论呢？要么该项目的目标和内容尚未明确，而公司缺乏内部资源来指定该项目，要么评估项目尚未得到海外集团管理层的批准。作为补充信息，我想提一下，该项目经理是一名外部员工。这就提出了一个问题：“为什么这样一个业务关键且高度敏感的项目的采购是由外部项目经理进行的？”
但这次招标接下来发生了什么？
评估之初，已有一些IT服务提供商申请了该项目。一家服务提供商来自非欧洲国家，另一家来自欧洲，另外两家是本地公司。与业务部门完成研讨会后，该报价的要求清单现已增加到 175 (!) 条要求。创建此优惠的内部成本迅速上升，但可以使用内部计费费率每天进行评估。您还应该考虑进行每日成本评估，以帮助您决定应将哪些资源分配给哪些项目。
在上述示例中，该报价被评为“非常好”，客户正式结束评估，并做出了对我们有利的决定。但是，您应该注意，赢得评估并不意味着您将获得合同。几个月过去了，海外总部决定与一家知名标准ERP提供商合作推出一个上百万的项目。这意味着我们退出了比赛——尽管评估结果对我们有利。
哪里应该敲响警钟？
根据客户描述的决策流程，唯一的预算和决策权属于当地分支机构。作为一个客户经理，我应该听这样的说法。现在我很清楚，对于七位数范围内的项目量来说，这是不太可能的。客户的区域利益相关者也不希望客户经理从其他利益相关者那里获取某些信息和事实。相反，潜在客户给人的印象是他希望我们成为供应商。这也是您作为客户经理应该产生怀疑的地方。
那么这里的“灌木丛中”到底是什么？
当地管理层对总部的项目组合不满意，并提出了自己的倡议，但不想与总部沟通。公司总部的管理层计划在不久的将来在全球所有分支机构推出一个广泛的软件项目，当地管理层也将从中受益。他们不想让这件事面临风险。
结论
您首先应该谨慎对待属于国际集团的本地公司。最重要的是，你应该仔细询问当地公司是否可以自主行动，即使它是作为利润中心运营的。特别是对于员工超过 1,000 人的分支机构，即使在书面上正式声明，您也必须质疑自己的经济独立性。
对于较大的采购项目，您应该始终考虑所涉及公司的经济状况：它们是利润中心结构还是公司在全球集团中扮演更多的制造角色？决策过程能否透明记录？是否提供了所有必要的信息并且可以轻松联系利益相关者吗？如果这些问题不能得到明确的回答，最好远离这样的评估。
“出价”或“不出价”决定必须由您彻底考虑，即使时间窗口通常很紧张。然而，有时你可能值得再次批判性地质疑整个事情，因为错误的决定可能会导致非常昂贵的代价。
作为客户经理，您有哪些经历？您可能对我的帖子有疑问吗？我期待您的评论。